有的企业把“红线思维”也叫做“底线思维”或“高压线”。销售人员越过“红线”就是越过了团队管理中的边界;触碰了“高压线”就等于找死,意味着被淘汰。
一般来说,销售可以简单地理解成“买卖”的过程,一手交钱,一手交货,我给你提供产品或服务,你按照交易价格付钱。
现实中,绝大部分的情况下,货和钱都不再直接经过销售人员的“手”。而且,在法制健全的社会里,在买方占主导的情况下,实际达成交易要难得多。原来的“一锤子买卖”的思想早已经过时,维护一个老客户远远比促成一单新生意要重要得多。因此,销售团队的管理也越来越要求科学化和系统化,需要依靠制度、规定、流程等进行保障,销售工作才能顺畅地运行。
因为销售人员需要在不同场景下,面对不同地域、不同规模、秉性各异的客户达成交易,销售人员需要根据竞争对手和交易客户的实际情况,随时对政策、合同条款、方案和活动形式等进行灵活地调整,所以销售工作先天具有高度灵活性。因此每家企业管理层都会面临公司的制度和要求随时面临挑战和突破的局面,社交软件信息传递的及时性和互联网交易的即时性也使得这些挑战更加棘手。
对于销售团队的管理远远比我们实际想象要复杂得多。尽管每家企业发展阶段不同,销售团队的规模也有大有小,销售管理的层级和销售管理经验有多有少,企业管理层面对的销售团队管理状况都差不多。
基于我们对于销售管理工作的简要分析,我们可以看出,企业面临的销售团队管理难题实际上是“业务灵活性”和“组织原则性”如何协调的问题。我们可以将该问题展开,以便看得更清晰:
一、销售团队有灵活性而无原则性。没有原则的灵活,就像是脱了缰绳的野马,拽着企业一路狂奔,很容易出现风险。
很多中小型企业销售团队管理混乱,销售业绩卡脖子,往往就是在这一条上存在很大的问题,而且长期得不到妥善地解决。
1、人事管理上:企业在销售团队中长期树立个人英雄主义,绩效考核只问结果不问过程,团队管理无限放权,只问“头头”不管下属。销售团队看似执行高效,其实非常容易在团队中形成派系,滋生“山头”、“圈子”和“大哥文化”。时间久了,企业想管没法管,想杀没法杀。
团队建设成了达成小团队利益的手段,团队文化成为空谈,团队没有凝聚力,表面上是一团和气,实际上是一盘散沙。
2、财务管理上:销售人员篡改数据套取费用,私自挪用企业款项,因人员更迭、客户账目不清晰产生呆账、坏账,都是常有的事情。企业很容易对因灵活的市场活动方案所产生的销售费用失去控制。
3、货物管理上:销售人员隐蔽实际销售渠道私自倒货、窜货赚取价差,私自囤货套取公司政策。
二、销售团队有原则性而无灵活性。这种情况在很多企业也经常出现,企业常常因此而变得僵化,死气沉沉。有些企业的一把手或者领导层,常常利用财务来牵制销售。有些人常常把这两个部门之间的关系比喻成“油门”和“刹车”,销售部门踩油门,财务部门踩刹车,这两个部门关系处理不好,就会出现,一只脚死踩油门,另一只脚拼命踩刹车,汽车憋的直冒烟,就在原地打转。
这种情况在企业死抠销售费用的情况下常常会出现,如果企业一把手或者领导层处理不好,就会出现窝里斗,形成内耗。
三、销售团队既有原则性又有灵活性。企业一把手或者领导踩好离合器,油门和刹车默契配合,汽车行驶平稳,油耗少,而且还可灵活掌握速度。
销售团队可以灵活,但是必须有原则性的灵活,也就是在“红线思维”基础上的灵活。这就要求我们在销售团队管理中提前划定管理的边界,与销售人员签订“君子协定”。
说到这里,我们也无须再分析无原则性且无灵活性的销售团队。因为在这种情况下,企业经营早已经陷入困局而无法自拔,已是苟延残喘,关门是早晚的事。
“红线思维”的落地能“标记”企业营销管理中的关键风险。
当然,文件上写了,培训了,签字画押了,能不能控得住风险呢?还真不好说,因为还需要企业有能力、有抓手对销售团队工作过程进行有效的监督和控制。
